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El compromiso de las partes en el manejo de proyectos

El éxito de un proyecto depende en gran medida de que todos los involucrados, internos y externos, cumplan con lo acordado.
Oficinas
Oficinas - (Foto: Tomado de izabc.com.mx)

La gestión efectiva de proyectos, además de beneficios económicos, trae consigo retención de clientes, satisfacción del equipo de proyecto, mejora en control de procesos y riesgos y agilidad para lanzar nuevos productos o servicios al mercado/sociedad.

Consideramos que atender los ‘ocho puntos importantes a tomar en cuenta en el manejo de proyectos’ señalados en la figura aumenta la probabilidad de éxito de los mismos:

 

En este artículo comentaremos únicamente el segundo de ellos: ‘Lograr el compromiso de las partes interesadas’.

El término -parte interesada- se refiere a “un individuo, grupo u organización que pueda afectar, verse afectado (a) por, o percibirse a sí mismo (a) afectado (a) por una decisión, la actividad o el resultado del Proyecto ”(*).

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Las partes interesadas (PI) incluyen a los miembros del equipo del proyecto, así como a las entidades que son internas o externas a la organización: 

  • Organizacionales (internos/externos): directores, gerentes, jefes de área, empleados, sindicatos, etc.
  • Producto/entorno: clientes o patrocinadores, proveedores, comités de alguna especialidad, grupos de investigación, entidades regulatorias, entidades de gobierno (local, estatal, federal), usuarios del producto o servicio, público en general, etc. 

Todas estas PI pueden tener diversos valores e intereses con relación a los resultados de un proyecto, los cuales, si entran en una eventual competencia, podrían poner en riesgo el avance del mismo. 

Se sabe que la opinión contraria de una PI con gran autoridad es mejor detectarla y manejarla al inicio del proyecto, cuando se han invertido menos recursos y es más factible modificar y conciliar algunos temas.  Por otro lado, si no se detecta y esta opinión contraria (de una PI con autoridad) sucede en una etapa avanzada puede traer consigo retrasos, cambios, frustración y costos que son indeseables. Mientras más tarde, los costos resultan más altos.

En la figura siguiente se muestran varios tipos de PI: ‘A’ es una PI con gran autoridad sobre el proyecto, pero que no tiene gran interés por el resultado, y por tanto, es alguien a quien habrá que mantener satisfecho en sus expectativas. A diferencia de ‘B’, ‘H’ y ‘F’, quienes además de un considerable nivel de autoridad tienen de mediano a alto interés por el resultado, y por tanto es de quienes habrá que permanecer más cercano, cuidando que los resultados del proyecto cumplan sus expectativas y necesidades, porque éstas pudieran influenciar notablemente el desarrollo del proyecto.

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En el otro extremo, ‘C’ y ‘E’, si bien tienen gran interés en el resultado del proyecto, no cuentan con un nivel de influencia o autoridad y por lo tanto, mientras se les mantenga informadas, es suficiente. Por otro lado, ‘G’ y ‘D’, cuya influencia e interés en los resultados son bajos, habrá que monitorearlos únicamente entretanto no incrementen su autoridad o interés en el proyecto.

Del análisis de la influencia e interés del proyecto de las PI, el líder de proyecto debe establecer formas y tiempos de comunicación, así como flujos de aprobación con cada una de ellas.

Por ejemplo, si los entregables de un determinado proyecto requieren aprobación no sólo del cliente, sino también de una entidad regulatoria independiente, se requiere garantizar desde etapas tempranas que ambas partes estén de acuerdo con los objetivos y los alcances del proyecto, de modo que el producto final a entregar cumpla a satisfacción con los intereses de ambos.

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(*) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 5th Edition.

Carlos Alberto Flores Torres

Consultor Interno en Administración de Proyectos en el II UNAM

Luis Francisco Sañudo Chávez

Responsable del Grupo de Planeación, en el II UNAM

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